醫(yī)療質量改善是醫(yī)院管理永恒不變的主題，也是醫(yī)院發(fā)展的基石。醫(yī)生的參與在醫(yī)療質量的改善過程中不可或缺。美國醫(yī)生執(zhí)業(yè)流動性較強，既有受雇于醫(yī)院的醫(yī)生，更多的是從屬于醫(yī)生網(wǎng)絡而選擇在醫(yī)院執(zhí)業(yè)的醫(yī)生。如何維護并協(xié)調醫(yī)院與醫(yī)生的關系并提高醫(yī)療質量，是美國醫(yī)院面臨的一項重要挑戰(zhàn)。
赫曼紀念醫(yī)院醫(yī)療系統(tǒng)：構建醫(yī)生網(wǎng)絡
位于德克薩斯州休斯頓市的赫曼紀念醫(yī)院醫(yī)療系統(tǒng)（Memorial Hermann Healthcare System）是美國最大的非營利性醫(yī)療系統(tǒng)，在美國最為分散的醫(yī)生市場中運營，平均每家診所1.7位醫(yī)生，醫(yī)院幾乎不雇傭醫(yī)生。
赫曼紀念醫(yī)院的臨床整合與降低成本、提高質量、檢測并應用最佳實踐、將循證醫(yī)學融入患者保健以及標準化指令集等強制措施一同推行。該院要求其醫(yī)生網(wǎng)絡的成員應用電子醫(yī)療記錄，提交住院患者與門診患者的質量數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的透明性，進而提高質量，降低成本。
2005年，該院創(chuàng)建了醫(yī)院醫(yī)生網(wǎng)絡滾利模式——擁有3500名成員的獨立醫(yī)生聯(lián)盟。該聯(lián)盟由20位醫(yī)生組成的董事會進行管理。醫(yī)生聯(lián)盟是獨立的法律實體，在醫(yī)療系統(tǒng)中的重要性與醫(yī)院的醫(yī)療體系相當。該聯(lián)盟中，約2000位醫(yī)生都是臨床醫(yī)生，這種臨床整合模型借鑒了促進醫(yī)療集（Advocate Health Care）的促進醫(yī)生合作(APP)模式。
醫(yī)生聯(lián)盟下設18個�？婆R床項目委員會（CPCs）。在此結構中，醫(yī)生對彼此負責，而不是對非醫(yī)生的管理人員負責。CPCs幫助醫(yī)生形成全院范圍的交流，這種交流恰恰是諸多醫(yī)院中醫(yī)務人員所缺少的。他們不但制定了規(guī)章制度、設定了臨床標準，還非常注重患者和醫(yī)生滿意度。
赫曼紀念醫(yī)院根據(jù)醫(yī)生是否選擇臨床整合對醫(yī)生進行獎勵。該院院長丹尼爾·沃爾特曼指出：“如果醫(yī)生能夠在控制成本的同時達到4、5個質量指標，醫(yī)院就會獎勵他�！弊詮�2005年實行臨床整合之后，赫曼紀念醫(yī)院的平均住院日、并發(fā)癥率、再入院率和收費都大幅下降。以收費為例，使用循證方法之后，平均收費降低了33%。
該醫(yī)生聯(lián)盟的下一個重點是注重預防與保健，并創(chuàng)造出使組織成為責任型保健組織(ACO)的工具。沃爾特曼表示：“我們正在從按服務付費的模式轉變?yōu)轱L險負擔模式，并計劃采用捆綁付費方式(bundled payment)。之后我們將會創(chuàng)建慢病管理項目�！�
天主教醫(yī)學中心醫(yī)療系統(tǒng)：重視專業(yè)醫(yī)生需求
位于新罕布什爾州曼切斯特市的天主教醫(yī)學中心醫(yī)療系統(tǒng)（Catholic Medical Center Healthcare System）則恰恰相反，它在最為獨立的醫(yī)生市場中運營，醫(yī)生的雇傭率在全美也是數(shù)一數(shù)二。該中心以注重專業(yè)醫(yī)生而聞名。為了滿足醫(yī)生的需求，醫(yī)學中心不僅將建筑和配套設施進行現(xiàn)代化，賦予首席醫(yī)療官監(jiān)督質量與風險的權利，還雇傭了一名醫(yī)學專業(yè)的信息技術專業(yè)人士來監(jiān)督計算機醫(yī)囑錄入和電子醫(yī)療記錄的實施，并要求所有董事會和委員會中必須有醫(yī)生成員。
當了解到同一城市的多專科診所丹特茅斯—希區(qū)柯克診所希望尋找一家合作伙伴來形成一個整合醫(yī)療服務系統(tǒng)時，天主教醫(yī)學中心毫不猶豫地抓住了這一機遇�！斑@對我們是一個很合理的選擇，我們是一家沒有多少雇員醫(yī)生的醫(yī)院，他們是一家沒有醫(yī)院伙伴的多�？漆t(yī)生團體。”該醫(yī)學中心院長艾莉森·皮特曼·吉爾斯指出。醫(yī)學中心的大多數(shù)醫(yī)生支持這一合作，并參與了整個合作過程。來自雙方的代表創(chuàng)建了路線圖和規(guī)則，并發(fā)現(xiàn)雙方有很多共同點。
該醫(yī)學中心的目標是為ACO和捆綁付費創(chuàng)建平臺，開發(fā)并實施EMR，協(xié)調醫(yī)院與醫(yī)生之間的關系和共同愿景，實施循證管理，控制并降低醫(yī)療成本，提高并改善醫(yī)療質量和治療效果。
哈特蘭醫(yī)療集團：加強學科合作 突破改革瓶頸
哈特蘭醫(yī)療集團的質量改善之路起始于20年前：一位患者由于輸血類型錯誤而死亡，不久后另一位患者也遭遇了輸血類型錯誤。為此，該醫(yī)療集團每個月?lián)p失100萬美元，院長向管理者們發(fā)出了最后通牒。
對全美其他醫(yī)療機構CQI的參觀、研究和醫(yī)療集團的內部評估促使該集團縮減組織結構——從160位管理者縮減至100位管理者，并根據(jù)質量改善來設定領導力資質標準。功夫不負有心人，該集團在2000年和2005年兩次獲得密蘇里州的質量獎。但此時，該集團的質量改善努力遇到了瓶頸——集團內部的部門及其功能并未統(tǒng)一或協(xié)調。于是，2008年，該醫(yī)療集團花了整整一年的時間來研究密蘇里州質量審查者的反饋報告，并采用了更多學科的團隊實踐。
2009年，哈特蘭醫(yī)療集團申請參與馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎的評獎。為此，該集團開展了質量周活動，創(chuàng)建了故事板來分享團隊努力實踐，并分發(fā)質量手冊給所有員工。
該集團的質量改善項目成果顯著，經(jīng)營收益也有所提高。集團首席商業(yè)發(fā)展官德克·克拉克指出，2009年和2010年是哈特蘭醫(yī)療集團歷史上最為成功的兩年。他感慨：“最有希望在未來取得進步與成功的組織，并不是如今的最強者，而是那些反應最為迅速、最有能力做出改變的組織�！�
該集團用疊加在冰山上的金字塔這一圖像來表明其愿景，意味著既關注個人和社區(qū)的健康需求與隱憂，又致力于提供最安全且最好的醫(yī)療服務。金字塔的頂端是患者需求，冰山則代表著個人健康的隱憂和大型社區(qū)的具體醫(yī)療需求，包括與肥胖、糖尿病等相關的健康問題。集團專門創(chuàng)建了社區(qū)健康改善項目，幫助所服務地區(qū)的居民獲得更好的生活質量。項目包括減肥比賽、健康生活方式推廣和員工健康中心等。
哈特蘭醫(yī)療集團制定了長遠的戰(zhàn)略發(fā)展計劃�？死苏J為，明確的遠景規(guī)劃有利于醫(yī)療集團獲得長期的可持續(xù)發(fā)展，尤其是在當前變化如此快的環(huán)境中。
亞特蘭迪醫(yī)療集團：推動文化變革 打造領導力系統(tǒng)
亞特蘭迪醫(yī)療集團在60個站點擁有5000多名醫(yī)生，其中一家擁有567張病床的地區(qū)醫(yī)療中心提供的慈善醫(yī)療服務比附近8家醫(yī)院所提供醫(yī)療服務的總和還多。在參加馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎的評獎過程中，評審者對保健集團的戰(zhàn)略計劃實施、對患者的關注和理解、財務市場效果和工作人員的積極參與贊不絕口。對一家曾經(jīng)入不敷出、擔憂新澤西州衛(wèi)生部和聯(lián)合委員會評估報告的醫(yī)療組織而言，能獲得如今的成績實屬不易。
“最初，我們甚至都不理解評獎審查的問題，例如領導力系統(tǒng)如何構成以及管理層如何進行領導�！痹摷瘓F副總裁多米尼克·穆法如是說。于是，該集團開始了一系列變革。它的文化變革圍繞著一個核心，即每個人都能產生巨大影響。轉變從基礎開始——學習質量改善與創(chuàng)新的語言，內部推廣并融合服務患者的理念。此外，該集團還成立了一個整合領導力系統(tǒng)。系統(tǒng)以集團愿景——亞特蘭迪保健集團創(chuàng)建健康社區(qū)為核心，制定可持續(xù)、分散性的3年推廣戰(zhàn)略計劃和基于商業(yè)單元的年度計劃，以及指導戰(zhàn)略計劃實施的功能矩陣工具。這一領導力系統(tǒng)還整合了該集團在5個領域的績效目標，即工作人員與工作環(huán)境、財務績效、患者服務、成長、治療。
亞特蘭迪醫(yī)療集團使用多種方式來幫助員工為評獎的實地調查評估做準備。他們發(fā)明了“大衛(wèi)筆記”（以院長大衛(wèi)·迪爾頓命名的學習筆記）；創(chuàng)建了由迪爾頓更新的博客，加強交流和協(xié)調；建立了匿名建議箱系統(tǒng)，歡迎員工提交任何建議和抱怨；在集團內聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布質量記分卡；開展經(jīng)濟激勵項目，允許員工在特定時期查看自己的績效獎勵;管理者還會向員工贈送禮品卡來感謝他們的出色工作。“領導者必須為集團的其他員工樹立表率，董事會的堅定支持與積極參與也不可或缺�！蹦路◤娬{。
